Toutenhoofd – training, supervisie & coaching

In het vorige blog kun je lezen hoe de ondernemingsraad in een aantal aspecten overeenkomsten vertoont met de Tweede Kamer. In dit blog wil ik de parallel doortrekken naar het op dit moment veel gehoorde pleidooi voor meer dualisme in de politiek oftewel de behoefte aan ‘tegenmacht’ ten opzichte van ‘macht’.

De OR kan gebruik maken van zijn rechten, plichten, bevoegdheden om invloed uit te oefenen op het beleid c.q. de besluitvorming in de organisatie. Medezeggenschap volgt zeggenschap in de zin dat je medezeggenschap plaatst waar zeggenschap is. Het parlement is medewetgever en zit daar waar de regering is. Het parlement wordt geïnformeerd, overlegt/ debatteert over voornemens, initieert, adviseert en stemt in. Zo ook de OR. Ondanks bevoegdheden heeft een en ander in de politiek geleid tot onvrede over de uitgeoefende tegenmacht.

Hoe kan een dergelijke tegenmacht georganiseerd of versterkt worden op ondernemingsraadsniveau? De bestuurder kan de OR meer instrumenten in handen geven c.q. de OR kan meer instrumenten in gebruik nemen. De toeslagenaffaire maakt ons duidelijk dat de wetgever veel te weinig zicht had op de uitvoering van de wet en de consequenties ervan. Kennelijk zit er een hiaat tussen de wetgever en de uitvoering van beleid. Mogelijk herkenbaar voor organisaties. In een organisatie is het de achterban die het best op de hoogte is van de (consequenties van de) uitvoering van beleid. Hun rol versterken zou kunnen helpen. Hoe doe je dat? Hoe geef je de achterban (Lees: de burger) een grotere rol?

Veel OR-en werken met of hebben experimenten gedaan met klankbordgroepen, MZ-cirkels, flexibele schillen of kringen. Dat is een mooie stap. Vaak werden die ingeschakeld op een onderwerp en werden zo een ‘tijdelijke commissie op inhoud’. De medezeggenschap zou versterkt kunnen worden met het organiseren van tegenmacht door bijvoorbeeld: de achterban zaken laten agenderen. Belangen van de achterban kunnen zo geadresseerd worden. Ook kan de achterban worden ingeschakeld voor toezicht op uitvoering van beleid, wat de praktijkeffecten zijn van het beleid, voor evaluaties, voor het bespreken van nieuwe ontwikkelingen en voor preventie door hen actief te vragen zaken te rapporteren die zij als eerste detecteren in de organisatie. Hoe meer participatie van de achterban hoe beter.

Door klankbordgroepen/ flexibele kringen/ raden van professionals binnen de organisatie daadwerkelijk te gebruiken, in te zetten, te laten samenwerken, te faciliteren (!) en mee te laten denken en besluiten, vergroot je het draagvlak voor beleid/ besluiten. Een ieder die mede verantwoordelijkheid wil dragen voor het collectief, kan meedoen. Zo kan er een levendige dialoog ontstaan waar de achterban zich bij betrokken voelt. De bestuurder heeft baat bij het inclusief maken van diverse geluiden. Het mede ‘dragen’ kan plaatsvinden in projectvorm en georganiseerd worden door de (kern) OR met voldoende ambtelijke ondersteuning. Deze ‘tegenmacht’ heeft ook verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid voor de OR om het te organiseren, voor de organisatie om het te ondersteunen, voor de achterban om zich te verdiepen en de taak in deze serieus te nemen. Invloed voor de OR is goed, participatie van alle medewerkers is beter.

De klachten van de tweede kamer aan het adres van het kabinet lijken op de klachten die ik in sommige gevallen hoor van ondernemingsraden richting de bestuurder/ Raad van Bestuur. De Tweede Kamer vindt dat er een nieuwe bestuurscultuur moet komen. Dat vinden OR-en impliciet vaak ook.

De overeenkomsten:

We worden te laat, te weinig, onvolledig, in het geheel niet of slecht geïnformeerd. Komt bekend voor, niet?

Dan: de regeerakkoorden zijn zo dichtgetimmerd dat er geen ruimte meer is voor de Tweede Kamer om haar invloed uit te oefenen. Er worden op voorhand zoveel afspraken gemaakt, dat die ruimte er niet meer is. Oftewel: de besluiten zijn al ‘zo goed als’ genomen en voor de vorm wordt een en ander dan nog voorgelegd aan de Kamer. De OR moet volgens de WOR ook wezenlijk invloed kunnen uitoefenen op de besluitvorming!

Zaken worden achtergehouden, een en ander is niet transparant. Van de OR hoor ik dat er soms al dingen gaande zijn of uitgevoerd worden zonder dat de OR geïnformeerd wordt. In sommige gevallen zelfs dat de OR gepasseerd is, er geen advies is gevraagd of instemming is verzocht, waar dat wel verplicht was.

De OR vraagt soms ook hoe ze van een OR-lid af kunnen komen, of hoe ze in de verkiezingen zo kunnen handelen dat de bestaande OR kan blijven bestaan of op enigerlei wijze kunnen beïnvloeden wie in de OR komt. Begrijpelijk, want prettig samenwerken is belangrijk, maar niet democratisch. De OR gaat daar niet over noch de bestuurder. De achterban kiest. Positie OR-lid, functie elders? De ophef was enorm…

Ook wantrouwen naar de bestuurder/ Raad van bestuur is geen onbekend fenomeen. Meestal komt het er niet van om ‘een motie van wantrouwen’ in te dienen oftewel ‘het vertrouwen in de bestuurder op te zeggen’. Ook al komt het voor in een enkel geval. Maar in de wandelgangen is er zeker sprake van (een motie van) afkeuring.

Dan wordt hier en daar het DB (dagelijks bestuur) wel eens beticht van een bondje met de bestuurder. (Vergelijk: wie belt/ spreekt met wie in de aanloop van een debat?) Het lijkt erop dat zaken in het agendaoverleg al wel eens voorgekookt worden. Doet dat denken aan achterkamertjes?

De OR kiest, net als de Tweede Kamer, een voorzitter uit zijn midden. Wie komt naar voren? Wie stelt zich kandidaat? Hoe presenteert deze kandidaat zich? Is er vertrouwen?

De oude bestuursstijl moet veranderen zeggen de Kamerleden. Geen dik en gedetailleerd regeerakkoord meer met weinig ruimte voor de Kamer (in OR-termen: dichtgetimmerde strategische plannen c.q. besluiten die al genomen lijken met weinig ruimte voor de OR)! Geen Kamer meer die zijn oren laat hangen naar de regering, maar een Kamer die wèl vroegtijdig betrokken en geïnformeerd wordt en vervolgens zijn controlerende taak serieus neemt en een eigen onafhankelijke (!) afweging maakt met betrekking tot beleid/ voorgenomen besluiten.

De OR is net als de Tweede Kamer een gekozen orgaan. Er zijn ook verschillen: OR-leden krijgen hiervoor beperkte tijd waarin ze hun taak, rol, rechten, plichten, bevoegdheden hebben uit te oefenen. Het is niet hun dagelijkse werk, maar een taak die ze er naast hun eigen werk en soms deels in eigen tijd bij doen. OR-en worden geschoold in hun taak. Daar hebben ze recht op. Voor de Tweede Kamerleden is het een dagtaak. Zoals ik in trainingen vaak tegen OR-en zeg: gebruik je rechten en bevoegdheden, je hebt ze immers. Zo zou ik tegen de Tweede Kamerleden kunnen zeggen: ‘pak je taak op, gebruik je rechten en bevoegdheden en accepteer niet dat die worden ondermijnd of afgezwakt’. Doe waarvoor je gekozen bent!

Zie volgende blog: Hoe organiseer je ‘tegenmacht’?

(Begeleide) Intervisie, ook bij organisatieverandering

Visies uitwisselen
Wat is intervisie? Het woord zegt het al: uitwisselen van visies. En dan vooral tussen collega’s die niet direct samenwerken. Het kan zowel ingezet worden voor persoonlijke ontwikkeling in je functie als bij organisatieveranderingen.  Je stapt uit de drukte van alledag en reflecteert met elkaar op lastige situaties die je in het werk tegenkomt. Bij begeleide intervisie wordt een intervisiegroep (tijdelijk) begeleid door een deskundige op dit gebied, bij voorkeur een supervisor met ervaring in het begeleiden van intervisie. Intervisie gaat uit van de driehoek:

• Jij als persoon
• In een concrete werksituatie
• met de verwachtingen aan jou in je rol of functie (beroepsopvatting)

Die 3 onderdelen kunnen schuren. Daar kijk je met elkaar naar. Wil je de situatie veranderen/ beïnvloeden? Dan zul je zaken moeten benoemen. Dan is er mogelijk je eigen aandeel in het gebeuren. Dat zul je moeten onderzoeken. De eigen patronen, identificaties en thema’s worden goed zichtbaar. Wil je die veranderen/ beïnvloeden? Wat kun je zelf doen? En wat betekent dit voor je gedrag in je rol en functie?  Zo leren de deelnemers van elkaar en ontwikkelen ze zich met elkaar. Met uiteenlopende methodieken werk je hieraan in intervisie. In een veilige en besloten omgeving.

Het resultaat is meestal herkenning. Mensen ontdekken dat ze niet de enigen zijn die ergens tegenaan lopen. Of ze ontdekken juist dat anderen er heel anders tegenaan kijken en kunnen daarvan leren. Dat schept lucht om gestolde werkwijzen weer vloeibaar te maken zodat ze geleidelijk naar een nieuwe aanpak groeien.

Intervisie de sleutel voor organisatieverandering.

Onlangs bij een traject van organisatieverandering bij het Longfonds is begeleide intervisie ingezet. “We wilden onze medewerkers, binnen kaders, zelf invulling laten geven aan de verandering.”, aldus Karin Klaassen, de teamleider en manager vrijwilligers en participatie bij het Longfonds.  In begeleide intervisie kun je de koppeling aanbrengen tussen de huidige praktijk van werken, de beoogde verandering, de ervaringen die daarin worden opgedaan en de bespreking daarvan met elkaar. “De intervisie heeft een positieve impact op het lerend vermogen. Doordat de teamleden met en van elkaar leren, staan ze meer open voor de kansen die de verandering biedt.” Dit maakt het tot een waardevol gebeuren waarmee medewerkers zelf mede vorm kunnen geven aan organisatieverandering. Het zelf vorm geven motiveert medewerkers. Samen kunnen ze naar de nieuwe doelen toegroeien. Tegelijkertijd kunnen de ervaringen in de praktijk informatie geven aan leidinggevenden over wat bijstelling behoeft, hoe groot het draagvlak is voor (onderdelen van) de verandering, et cetera. De inbreng van medewerkers in een dergelijk traject is onmisbaar. “ Ik ben erg blij met het resultaat.” aldus Karin Klaassen.

Geïnteresseerd in begeleide intervisie (bij organisatieverandering)?
Sta je ook voor een uitdagende samenwerking? En denk je dat intervisie daarbij kan ondersteunen?

Voor patiëntenorganisaties: Neem contact op met Karin Hoek van PGOsupport. k.hoek@pgosupport.nl en zie voor een artikel over Organisatieverandering bij het Longfonds:  https://www.pgosupport.nl/intervisie-geeft-organisatieverandering-longfonds-een-boost

Voor ondernemingsraden: Neem contact op met Pety Toutenhoofd van Toutenhoofd – Training, Supervisie en Coaching ptoutenhoofd@hetnet.nl

Ontdek samen of intervisie iets voor je kan betekenen.

‘Moment voor een naaste…’

In deze blog wordt het thema ‘Naasten’ besproken. Op de contactdag GIST, een vorm van kanker, geef ik een workshop over dit thema. Naaste zijn van een patiënt heeft veel impact. Naasten gaan op verschillende manieren (coping strategieën) om met hun ervaringen en gevoelens van onzekerheid, angst, twijfel, machteloosheid, woede en teleurstelling  en/ of juist meer verbondenheid, vreugde en intimiteit. Dit is maar een kleine greep uit wat er ervaren kan worden. De confrontatie met de ziekte kanker, de mogelijke eindigheid van het leven, het mogelijk verder alleen moeten gaan, de (voortdurende) onzekerheid die daarmee gepaard gaat, heeft impact. Afhankelijk van je ‘eigen rugzakje’ vind je manieren hoe om te gaan met de ziekte van je dierbare. Nauw betrokken zijn bij een ernstig zieke kan daarnaast een zware belasting zijn. Als naaste (partner, vader/moeder, kind) doe je wat je kunt: zorg voor de zieke, meegaan naar arts of behandeling, het huishouden dat gewoon doorgaat, je werk of school, zorg voor kinderen en niet te vergeten alle vrienden, familie die op bezoek komen. In de workshop worden ervaringen gedeeld en kan gekeken worden wat de naaste in dit proces voor zichzelf nodig heeft. In het voorbereidingsproces kwam ik de volgende 10 ‘regels voor naasten’ tegen, bijeengebracht door lotgenoten:

1. Een naaste heeft recht op erkenning en begrip.
2. Een naaste heeft recht op medische informatie, uitleg door de behandelend arts en op begeleiding van hulp- en zorgverleners, ook voor zichzelf.
3. Een naaste heeft recht op betaald ziekteverlof als de situatie niet meer dragelijk is en functioneren op het werk onmogelijk is.
4. Een naaste heeft recht op privacy, als hij / zij dat wenst en om met rust gelaten te worden op een moment dat het niet goed uitkomt.
5. Een naaste bepaalt zelf wanneer zij/hij het nodig vindt om uitleg te geven en bepaalt ook zelf het moment.
6. Een naaste heeft recht op bijstand van hulpverleners en artsen.
7. Een naaste heeft recht op een leven na de dood en recht om zijn leven in te delen zoals zij / hij dat wenst.
8. Een naaste heeft recht op erkenning van verdriet, op huilen, zonder zich daarvoor te moeten schamen.
9. Een naaste heeft recht om niet veroordeeld te worden op zijn functioneren ten aanzien van de familie.
10. Een naaste heeft onvoorwaardelijk recht op een respectvolle behandeling van, familie, vrienden, artsen en verpleging.

Mooi om bij stil te staan. De naaste wordt in het ziekteproces nogal eens over het hoofd gezien…

Op dit moment is er veel discussie over de pensioenleeftijd: deze  sneller laten stijgen of juist weer minder snel, hoe gezond de ‘eindstreep’ te halen en recentelijk over verschil maken in pensioenleeftijd tussen hoger en lager opgeleiden.  Want hoger opgeleiden leven langer, starten later met ‘werken’. Hoe je hier zelf ook over denkt en wat de politiek ook besluit, de onderliggende thematiek ‘Duurzame Inzetbaarheid’ gaat iedereen aan.

Hoe kun je als organisatie en als ondernemingsraad ervoor zorgen dat werknemers van alle (!) leeftijden gezond, vitaal, geïnspireerd en gemotiveerd kunnen blijven werken? Voor werkgevers is van belang het ziekteverzuim omlaag te brengen en de productiviteit omhoog te brengen. Voor medewerkers is van belang dat ze vitaal en gezond kunnen blijven werken en voldoende kansen op ontwikkeling. In de workshop (OR-live beurs 10 oktober) over ‘Duurzame Inzetbaarheid en de rol van de OR’ wordt de invloed van de OR op dit thema met elkaar onderzocht en toegelicht. Alvast wat tips:

1. Agendeer gezondheid in het overleg met de bestuurder en in contacten met de achterban.
2. Bespreek de uitdagingen waar de organisatie voor staat. Zet, op basis van een visie, met de bestuurder een aantal (haalbare) stippen op de horizon.
3. Laat duurzame inzetbaarheid gelden voor alle (!) medewerkers.
4. Organiseer een bijeenkomst voor medewerkers. Wat hebben werknemers, denken zij zelf, nodig? Welke problemen ervaren zij? Welke ideeën hebben zij hierover? Daarmee creëer je draagvlak, genereer je ideeën die tot voorstellen kunnen leiden, heb je invloed en kun je je als OR profileren.
5. Zorg dat duurzame inzetbaarheid wordt meegenomen in beoordelings- en functioneringsgesprekken.
6. Zorg ervoor dat er ruimte is voor maatwerk: balans in werk en privé ligt voor een ieder in verschillende leeftijdsfasen anders.
7. Denk niet in problemen, maar in (talent)ontwikkeling
8. Sluit aan bij medewerkerstevredenheidsonderzoeken of bij bestaand (extern) onderzoek.
9. Onderhoud contacten met HR, preventiemedewerkers en/ of andere sleutelfiguren in de organisatie.
10. Boek snel (kleinere) resultaten: zodat aandacht voor duurzame inzetbaarheid niet verslapt. Denk daarbij aan: opleidingsmogelijkheden, doorstromingsmogelijkheden, gezondheid bevorderende faciliteiten, stages, outplacement, mentorschappen…

Nieuwsgierig? Bezoek de workshop 10 oktober op de OR-live beurs!

Pety Toutenhoofd

Waar haal je – als OR – de moed vandaan? 6 Tips

U heeft als OR-lid een “gelijkwaardige” positie naast de bestuurder. Als OR bent u een zelfstandig orgaan, met eigen rechten, plichten, bevoegdheden en rechtsgang. Is er geen sprake van een hiërarchische verhouding ten opzichte van  de bestuurder en hoeft u ook geen verantwoording af te leggen vanuit uw OR-taak bekeken

De angel zit in het feit dat de bestuurder ‘in de lijn’ natuurlijk wel in een hiërarchische verhouding staat tot de OR-leden. OR-leden zijn daar (soms terecht) gevoelig voor met als gevolg dat ze zich minder uitspreken dan zou kunnen. Dit vergt toch een bepaalde durf of moed. Hier een aantal tips voor de OR om aan te werken:

Tip 1: scheid de zaak van de persoon. Focus je op de situatie en wat daar nodig is. Wat is het beste dat we kunnen doen in deze situatie?

Tip 2: wees je bewust waar je bang voor bent. Angst onder ogen zien, lost hem (voor een deel) op. Waar bestaat die angst eigenlijk uit? Onderzoek dat.

Tip 3: denk aan de mens achter de bestuurder. De bestuurder heeft zijn eigen zorgen, twijfels, overtuigingen, belangen… Bespreek die.

Tip 4: nodig de bestuurder uit en doe samen iets waarin de bestuurder geen kennisvoorsprong heeft. Leer elkaar kennen zonder dat het direct te maken heeft met besluiten/ het beleid van de organisatie.

Tip 5: ga bij jezelf na hoe je het als bestuurder aan zou pakken. Verplaats je in zijn of haar rol. Wat zijn de belangen van de bestuurder, de verschillen/ overeenkomsten? Hoe komen we tot elkaar?

Tip 6: ga bij jezelf na of je in een ‘slachtofferrol’ zit: ‘De bestuurder doet toch wat hij/ zij wil.- Er wordt naar ons niet geluisterd. – We worden niet serieus genomen.’ Onderzoek  je eigen aandeel in de situatie. Hoe kom je uit die rol?

Een OR die zich klein maakt, heeft het lastig om invloed uit te oefenen . Via YouTube kun je het filmpje ‘Dare’ bekijken. Een mooie illustratie. In het filmpje zie je dat de angst verdwijnt als je de moed hebt deze tegemoet te treden of er aan te werken!

Zorg voor invloed door je moed te vergroten!  ‘Heb het hart’ voor medezeggenschap!

Pety Toutenhoofd

Meer weten? info@toutenhoofd.eu

Initiatiefrecht – kwestie van verantwoordelijkheid nemen…

U kent het vast. Er gebeuren dingen in de organisatie waarvan u vindt dat het niet kan of u constateert zaken die onwenselijk zijn. Dit kan van alles zijn: een hoog ziekteverzuim, angstcultuur, onnodige financiële uitgaven, boventalligheid van medewerkers. Of er zou juist eigenlijk iets moeten gebeuren dat maar niet gebeurt, kinderopvang, een flexpool. Medewerkers hoor je erover, maar vooral in de wandelgangen. En de OR? Als hij niet uitkijkt wordt hij een ‘mopperende in de zijlijn’.

Als een situatie niet is zoals wij hem wensen of zoals het zou moeten zijn, levert dat vervelende gevoelens op of erger: frustratie. Wat dan vaak gebeurt is dat we kritiek uiten, veroordelen, met een beschuldigende vinger wijzen naar de veroorzaker(s). Maar dat levert helemaal niets op. In feite maak je daarmee geen keuze en maak je je afhankelijk van anderen. En van een OR mag iets anders verwacht worden! In plaats van er aan bijdragen dat de sfeer verslechtert en er een neerwaartse spiraal ontstaat.

Wat kan het aandeel van de OR zijn om frustraties die er leven in de organisatie of die zij zelf hebben, te benutten? De OR kan verantwoordelijkheid nemen voor zijn eigen gevoelens en gedachten over hoe hij wil dat het is of wordt. Sterker nog, in zijn positie is de OR dat aan zichzelf en aan zijn achterban verplicht! Maar hoe?

Door zorgen en bezwaren met betrekking tot de organisatie te vertalen in een voorstel of in de richting van een voorstel kan de OR, door gebruik te maken van het initiatiefrecht, het voorstel onder de aandacht brengen van de bestuurder. Al dan niet na raadpleging van de achterban of een enquête onder de achterban.

Dergelijke initiatieven maakt het gedrag van de OR adequaat. Daarmee oefent de OR invloed uit op het organisatiebeleid en op ongewenste situaties in de organisatie en brengt zo de organisatie naar een hoger plan. Als OR zul je respect afdwingen als je op deze wijze omgaat met hetgeen zich afspeelt in de organisatie, niet alleen het respect van de bestuurder, maar ook van de achterban. Kortom, maak een vertaalslag en gebruik het initiatiefrecht!

Meer weten: info@toutenhoofd.eu